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我司總結為中小型房地工業績管理晉升特點分享
發布日期:2012-05-30    標簽:深圳管理咨詢公司,績效考核,績效指標
   

   深圳管理咨詢公司在為幾家中小型開發商做管理體系優化咨詢過程中,對此感慨感染頗深。下面結合最近服務的幾家開發商為例談談目前中小型房地工業績管理晉升的特點:

   (一)、建立務實的目標和績效計劃體系

我們對中小型開發商進行深度調查后發現老板非常普遍關注業績管理,但是因為一個好的治理工具和成熟的管理思路,往往失之偏頗。上邊這家企業就是這樣,老板對明年市場競爭非常擔心,所以高度關注業績目標,以至于在制定目標和實施績效考核的時候操之過急。好比工程進度方面,沒有充分考慮專業職員提出的施工季節性特點,受天色影響的特點制定公道的施工周期,而是強行“拍腦袋”決定了完工時間。結果導致現場趕工,工藝工序達不到質量安全要求時又返工,到頭來發現比正常施工周期還要長出來,而且根據“拍腦袋”施工周期鋪排的銷售、報批報建等所有節點全部延期調整,整個企業計劃體系完全失去了嚴厲性,績效考核也成了無根之木。

  (二)、基于業績改善原則完善組織結構、明確權責、規范流程

房地產公司是典型的項目驅動制公司,項目管理的特點通常要求每一項目作為獨立的單元運作,原則上要求對項目進行充分的授權。但房地產固有的高風險和業務運作的復雜性使企業老板傾向于集權,而集權必定導致效率低下。因此管控經驗不足的中小型房地產公司往往泛起“乾綱獨斷導致效率低下,稍一不慎則諸侯割據”的尷尬局面。為了在競爭中獲勝,越來越多的老板意識到建立清楚的組織權責和規范的流程治理體系是達到風險和效率平衡的必經之路。
 組織方面,明確組織權責的條件是建立基于項目數目和半徑設置的公道管控架構。不斷發展壯大的中小型開發商老板們開始考慮將企業架構向“總部—項目公司”雙層架構轉型。在這樣的組織轉型中除了應遵循上邊提到的“穩中求變”原則外,還要重點凸起三個部分的建設:戰略管理部分,客戶服務部分和項目管理部分:戰略管理歸部分是高管個人管控氣力的延伸。對于尚未設立專門部分的企業,我們一般建議先將企業戰略治理職能歸口到人力資源部分;客戶服務部分是多項目客戶進行同一管理,企業走向專業化的必需;項目管理部分在多項目管控的背景下可有效保證項目品質和節奏的同一性。

  (三)、建立務實的目標和績效計劃體系

對中小型開發商進行深度調查后發現老板非常普遍關注業績管理,但是因為一個好的管理工具和成熟的管理思路,往往失之偏頗。上邊這家企業就是這樣,老板對明年市場競爭非常擔心,所以高度關注業績目標,以至于在制定目標和實施考核的時候操之過急。好比工程進度方面,沒有充分考慮專業職員提出的施工季節性特點,受天色影響的特點制定公道的施工周期,而是強行“拍腦袋”決定了完工時間。結果導致現場趕工,工藝工序達不到質量安全要求時又返工,到頭來發現比正常施工周期還要長出來,而且根據“拍腦袋”施工周期鋪排的銷售、報批報建等所有節點全部延期調整,整個企業計劃體系完全失去了嚴厲性,績效考核也成了無根之木。

企業捉住“陽春”的心態是很正常的,但是房地產開發有其科學規律,假如不顧這個科學規律進行現代版“大躍進”,必定導致企業資源的無謂鋪張。有些中小型房地產企業工作上非常關注業績,但考核中卻恰恰相反。仍舊以上邊這家企業為例,他們的考核結構為:80%業績指標+20%能力立場指標+無窮制的行為考核。實際執行中,業績考核以崗位職責為依據,沒有細分考核目標事項(由于目標失去嚴厲性,客觀上也不能作為考核依據),而無權重限制的行為考核在實際考核執行中占據了考核結構的大部門,最后導致員工怨聲載道,考核偏離業績重心。我們一般建議房地產企業進行績效管理應凸起業績管理。對于能力素質績效指標應以較長的周期(如一年)進行考核,而對于行為型指標則應導入企業文化體系,不宜全部做硬性考核。


 

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