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我司為深圳某房地產公司設計的組織結構、薪酬績效管理咨詢案例分享
發布日期:2012-05-15    標簽:戰略管理,績效管理系統,人力資源管理體系

 XXX是中國商業地產協會理事單位,潛心商業地產領域多年,已具備城市綜合體、大型購物中心、商業步行街、專業市場、旅游地產、高檔住宅等各類形態全程操盤能力與豐富實戰經驗,成功操作的項目遍布全國多個省市地區。目前在國內多個地區設立分公司,員工一千多人,并與國內多家一級地產企業有著長期的良好合作。

  在集團發展戰略規劃的總體框架下,團體對房地產開發事業總部的發展戰略做出了初步的規劃,明確了房產總部戰略管理的框架。但就房產總部自身而言,對自身的發展方向尚不明晰,并且缺乏專門的規劃制定、研究、監控職能,沒有很好地解決戰略的落地題目。因此,房產總部的戰略規劃還需要進行系統地研究和規劃,在內外部環境分析的基礎上,明確自身的能力與資源定位,制定戰略實施的樞紐業務舉措,終極通過組織管控模式的調整、軌制流程的梳理完善及薪酬激勵機制的建立實現戰略的落地與實施。

  目前現狀:
  針對目前的管理現狀,房產總部領導但愿通過對自身能力與資源進行系統地研究,進一步明確房產總部未來的發展戰略,并在此基礎上,建立起以戰略為導向,以團體定位為基礎,以母子公司權力劃分為核心的組織管控體系。另外,房產總部領導但愿在組織管控體系的大框架下,配合團體的改革,通過設置公道的組織結構,明確部分和員工的職責,進步效率,晉升企業競爭力;通過建立績效管咨詢理體系,傳遞企業戰略目標、明確影響企業戰略目標的樞紐驅動因素、明確戰略執行過程中的樞紐業績指標、明確支持企業戰略的流程;通過建立科學的薪酬管理體系,調動員工積極性,更好的吸引、留住優秀員工。

  項目的指導思想:
  根據團體及房產總部領導的詳細要求,本著“立足資源,晉升能力,系統規劃,分步實施”的原則,牢牢立足于房產總部的詳細情況,主要通過深度調研、標桿研究、戰略規劃制定及分解、集團管控模式及組織結構變革、績效管理體系的建設、薪酬管理咨體詢系的建立匡助房產總部進一步明晰發展戰略,建立起以戰略為導向,以組織結構為框架,以治理控制系統為核心,以流程和軌制為基礎的動態管控系統。并在此基礎上建立起科學的績效管理咨詢體系,使房產總部各級職員能夠借助科學的績效管理手段和方法,實現房產總部的戰略目標,進一步晉升其管理水平。同時,通過崗位評價及薪酬體系的建立,匡助房產總部進一步進步薪酬管理的科學性,充分體現薪酬的外部競爭性、內部公平性及激勵性,完善房產總部的薪酬激勵機制。最后,通過素質模型的建立,將人力資源管理體系和組織整體戰略緊密結合,實現人力資源的集成化管理??傊?,這些變革都是為使房產總部運營系統與發展戰略相匹配,為房產總部戰略目標的實現奠定基礎。

  匯能達管理咨詢公司解決問題的思路和方法:
  為了確保設計方案的可行性,項目組在充分調研的基礎上,多次與房產總部領導、綜合治理部、業務部分領導進行溝通,以確保項目設計方案的切合實際,易于操縱。詳細方案設計思路和方法如下:
  一、制定戰略發展規劃
根據房產總部立足于地鐵的資源機會與能力,在團體大的戰略背景下,尋求差異化的發展路徑,在經營模式與治理機制上不斷立異的發展思路,項目組在前期調研及標桿研究的基礎上,對房產總部面對的外部環境和內部的資源、能力進行了評估,進行了貿易模式、業務定位、資源與能力、風險監控等專題研究,形成了戰略定位、發展目標、發展階段的備選方案。并在此基礎上,提出了房產總部業務發展的六大樞紐舉措、戰略保障措施和3年經營計劃。終極形成《房產總部發展戰略規劃講演》和《房產總部三年經營計劃分解表》。
  二、調研診斷及標桿研究
  為了從整體上掌握房產總部經營與管理現狀,從而為匡助房產總部進一步明晰發展戰略、調整管控模式、完善組織架構、梳理部分、崗位職責、設計出適合房產總部管控模式的績效管理體系和薪酬體系做好前期預備,項目組主要對房產總部的成長歷程、企業文化、發展戰略、貿易模式、業務定位、組織結構、業務流程、管理流程及績效管理系統、薪酬管理、培訓等人力資源管理現狀等方面進行了深入地調研。在此過程中,項目組主要采取四種調研方式:問卷調查、個體訪談、標桿研究、相關資料研究與分析。在調查研究的基礎上,項目組成員用相關工具對調研資料的進行統計、分析、收拾整頓,形成了房產總部診斷分析意見和《萬科標桿研究講演》、《港鐵標桿研究講演》,真實反映了目前房產總部經營與管理狀況,對之后的發展戰略規劃制定、組織管控模式調整、組織結構變革、部分職責及職位仿單編制、績效管理方案設計、薪酬管理方案設計奠定了良好基礎。
  三、梳理部分職責、職位說明書
 組織結構是企業戰略得以有效實施的基礎,組織中的每個業務單元都應該非常清晰自己在組織中的角色、自己在組織價值鏈上處于什么樣的位置、能夠為組織目標的實現作出怎樣的貢獻。而要實現這樣的功能,首先要明確部分職責、職位仿單,確保各部分、崗位職責分明、權責對等,這也是組織順利運行的基本前提。項目組在對房產總部組織結構、業務流程進行研究的基礎上,協同房產總部各部分職員按照規范的格局對部分、崗位的職位仿單進行了梳理,匡助員工進一步明確本崗位工作職責,并對部門崗位工作職責進行調整,確保各項流程更加順暢,有利于進步組織效率、加強部分、崗位之間的協作。終極形成《房產總部部分職責及職位仿單匯編》。
  四、設計組織管控模式
為了實現房產總部的戰略發展目標,房產總部應關注于能力的晉升,如規劃設計能力、項目管理能力等,逐步明晰團體、房產總部、項目部三級治理權限,同時,需要團體提供相關的資源,為房產總部實現戰略目標提供支持。而這一切都有賴于是否能夠系統地規劃資源與能力,對團體與房產總部進行公道的資源與能力定位。項目組在房產總部資源與能力分析的基礎上,結合房產總部的樞紐舉措和戰略保障措施,綜合考慮房產總部業務開展及風險控制的需要,明確了團體、房產總部、項目部三級的職能定位,并以職能定位為主線,貫串于組織管控設計的全過程,終極形成《房產總部組織管控模式設計講演》和《房產總部授權手冊》。
  五、設計績效治理體系
績效管理是企業管理咨詢中非常重要的一項治理職能,企業可以通過績效管理體系明確傳遞企業戰略目標,宣揚企業文化,鼓勵企業但愿的行為立場,將企業的戰略與員工發展捆綁到一起。在績效管理體系設計過程中,項目組匡助房產總部建立了完整的績效管理體系,強化績效計劃、輔導、反饋環節,正視主管職員與員工的溝通,夸大上下級溝通在績效管理實施過程中的重要性;重改進、輕考核,夸大績效改進在績效管理中的重要性,構建持續改進機制;要求主管職員多指導、少指責,及時提供反饋和必須匡助,協助員工完成績效;同時,加強對績效評估結果的運用,通過對績效評估結果進行分析,找出題目,將評估結果與工資調整、獎金發放、人力資源開發、評先評優、職員配置方面相結合,施展績效評估的積極作用。
  六、設計薪酬管理體系
薪酬軌制是企業人力資源治理的基本軌制,薪酬主要有兩大功能:保健功能和激勵功能。公道的薪酬體系在保證具備良好的保健功能的基礎上,又應具備適當的激勵功能。房產總部目前采用的是與團體保持一致的職能薪酬制,該薪酬軌制雖體現了內部的公平性,但在外部競爭性及激勵性上欠缺,員工對薪酬軌制滿足度較低。因此,項目組提出了“與崗位績效掛鉤的激勵性寬帶薪酬方案”,在薪酬中既體現了崗位的價值,又參照了房地產行業薪酬水平,同時又和員工的績效表現和能力水平掛鉤。項目組主要從兩方面著手進行改革,一方面臨項目獎金進行了改革,設立了項目節點獎和項目結算獎,引入獎金池的概念,制定了項目獎金的計算辦法和分配辦法;另一方面臨績效工資發放進行改革,要求嚴格按照績效完成情況以及對組織的貢獻程度來發放績效工資,提倡多勞多得、優勞多得,通過這種手段強化房產總部提倡的行為、立場,激勵員工朝房產總部但愿的方向發展。終極形成《房產總部薪酬治理方案》。
  七、構建能力素質模型
能力素質模型將人力資源管理體系和組織整體戰略緊密結合,幾乎可以應用在人力資源治理的所有工作中。例如,培訓與發展、招聘與任用、考核與評估、報酬與提升。項目組根據房產總部戰略目標要求,確定為實現房產總部戰略目標員工應當具備的能力、立場,并將這些能力、立場按角色、職位有機的組合在一起,實現了人力資源的集成化管理。
房產總部的能力素質模型包括核心能力、通用能力、管理能力、專業知識/技能及工作立場。其中核心能力是指企業價值觀和企業文化的反映,是每個員工都應該具備的能力素質,如敬業精神、誠信樸重等; 通用能力是指所有員工都可能需要的素質和技能,但重要程度和精曉程度有所不同,如應變能力、執行能力、細致能力等;管理能力是指企業中高層管理者應該具備的素質和技能,如任務分配能力、計劃組織能力;專業知識/技能是指員工因崗位職責和種別的不同而所需具備和把握的獨特的知識和技能,如財務、人力資源等。 工作立場反映了員工對工作的認知程度和付出的努力程度,如責任心、主動性等。終極形成了《房產總部能力素質辭典》和《房產總部專業能力匯編》。

   

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