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股權激勵中的崗位區分管理
發布日期:2012-04-25    標簽:管理咨詢公司,薪酬管理系統,股權激勵

M公司是一家整合小型、高科技全方位服務體制的公司。雇員包括銷售代表、行政管理人員、儀器工程師和各領域專業人員。他們所有人的收入中提成和獎金占相當的比例,所有人都是持股人。 M公司的指導理念:雇員的所得應當和其產值成正比。因此,他們的收入是基于其創造的價值,而并不和其職位資歷掛鉤。

 

    在這樣的理念領導下,所有的雇員都有相當的決策權。問題是雖然雇員們有決策權,也有動力來開發新的市場機會,但他們在進行決策和采取行動前還是會等管理層的指示和批準。更讓人意想不到的是:在股權激勵方案實施2年后,M公司的大部分核心管理者都另謀出路了。

 

案例點評:M公司試圖通過匯能達管理咨詢公司提出薪酬管理系統(基本工資、獎金和提成)和股權激勵方式來調動公司員工的積極性,使員工的個人目標和公司目標一致,但實際效果卻不盡人意,通過分析認為其根本的原因是M公司沒有對不同的崗位進行區分激勵與管理。實際上公司的高層管理者、中層管理者、銷售代表、行政管理人員、工程師和各領域專業人員的崗位要求是不同的,如果都用一種薪酬結構和授權方式來管理所有不同的崗位就會引來一系列的問題。

 

    首先,從激勵角度對不同的崗位應采取不同的激勵方式。但是,M公司中所有人都是持股人;每個全職員工都有基本工資、提成和年度獎金,提成和獎金在全部工資中的比例很高。

 

股權激勵是長期激勵方式,只有對公司業績有直接影響的人(如經營層)持股才有激勵意義。一般員工無法通過自己的努力與公司業績直接聯系,股權對他們是沒有直接激勵意義的。如果非要讓一般員工持有股權,經常出現的情況就是“搭便車”,因為其他人的努力可以提高股權的價值,自己不努力也可以分享這種價值。因此,所有人都是持股人的安排必然達不到激勵所有人的目的。

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