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我司為某公司用平衡計分卡對職能部門進行考核操作過程
發布日期:2012-04-18    標簽:績效考核/績效考核咨詢
   

     ―――目標統一,操作簡單。
    通過一些反復,綜合考慮職能部門的實際情況,我們決定采用平衡計分卡創始人卡普蘭和諾頓先生提出的理論思想,用平衡計分卡對職能部門進行績效考核。
首先,對企業的年度目標進行分解。
   這項工作需要做在各部門績效合同簽訂之前,用集中會議的形式來完成。目的是保證企業的目標和部門的一致性,明確職能部門在目標實現過程中需要直接做出的貢獻和對其它部門的支持。讓部門明白本部門對企業貢獻在哪里,需要為哪些部門提供支持,為什么要提供,當目標調整時本部門應該做出哪些積極的反應等,統一思想,降低管理過程中的等待成本。
   其次,對職能部門的核心工作進行審核、調整,配備必要的資源。
以前,我們的核心工作是部門理解的核心工作,在這個過程中可能會更多地從部門專業化的角度、部門現在和長遠發展的角度來制訂自己工作,確定自己下一年度的核心工作?,F在,在企業目標的指導下,制訂部門的核心工作,目標更明確,思路更清晰,首先保證了企業目標的順利實現。之后,再根據部門的特色,加入為部門專業化和長遠發展的一些必要工作。這樣既避免了部門為了體現自己的成績,一廂情愿地做一些難度大,不適合企業實際需要的超前工作,又給部門足夠的自我發展的空間,實現部門目標與企業目標協調統一。
在確定部門核心工作的同時,明確相關部門的配合要求,通過預算管理,保證部門目標實現的必備資源。然后,直接對核心工作的目標實現情況進行考核。
圍繞企業目標和調整后的部門核心工作,明確部門核心工作的完成時間、完成質量、目標的實現過程中的里程碑,在直接對職能部門核心工作進行考核的同時,實現對部門目標實現過程的實時監控。通過設置每項核心工作的權重、考核標準、目標值,根據核心工作的目標實現情況直接對職能部門進行績效考核。

    關于平衡計分卡和戰略地圖,相關的書籍和網站上介紹得比較多,我們只是對那些理論進行了一些適合企業實際需要的調整,在這里與大家交流一下操作過程中的感受和困惑。
通過實踐和比較,我們覺得平衡計分卡使用后,不僅保障了職能部門工作目標與企業目標的一致,抓住了職能部門的工作重點,明確配合的要求目標,而且操作簡單,可考核,職能部門可接受性明顯提高。
  但是在操作過程中,我們覺得還有一些問題需要提醒大家:
1
、 需要以企業的戰略目標為基礎。
企業目標不明確,很難實施。目前,沒有明確的戰略目標的企業不在少數,如果企業沒有明確的目標,用平衡計分卡、戰略地圖對職能部門進行管理,基本上是一句空話。
2
、 以工作標準為績效考核咨詢依據。
職能部門的大部分工作是一項具體的項目或者工作任務,主要對及時性和工作質量進行考核。如果沒有明確的工作標準,考核的客觀性很難保證。
3
、 在確定核心工作時,需要考慮臨時性工作。
沒有一個企業能夠準確預計到一年的所有工作,特別是一些競爭比較激烈的企業,隨時都會面臨一些策略的調整,因此,在確定核心工作時,需要考慮臨時性的工作。當臨時性工作超過部門20%以上的工作時,需要考慮調整部門核心工作。

    職能部門的績效考核咨詢是一直是企業一件很頭痛事情,上面的做法只是我個人在管理過程中的一些體會,不敢說科學,但在企業的實際操作中還是起到了些許效果,總結出來,一方面給自己今后的工作一個借鑒,另一方面希望與大家交流,共同探索企業績效管理的有效途徑。

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