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我司決定成立專業機構,推行KPI為核心的績效管理
發布日期:2012-04-13    標簽:績效管理,績效考核,人力資源

     ―――KPI與工作實際仍有差距,考核不能保證部門目標與企業目標一致。
   2003
年中,經過近半年的調研,加之當時市場用KPI進行績效管理的呼聲很高,我們決定成立專門的機構,推行以KPI為核心的績效管理。在推進績效管理的過程中,我們首先在財務指標明確的經營部門進行試點,逐步推進。由于以前的考核指標比較明確,以KPI為指導思想的績效考核在經營部門推進得出乎意料的順利,半年后就迅速推廣所有經營考核單位。于是我們決定將這一成功經驗克隆到職能部門的考核中。由于時間較緊,不到兩個月就是與各部門簽訂績效合同的時間,沒有太多的時間讓我們去研究、論證,加之有了前期經營部門的考核經驗,我們也有點過于盲目樂觀,最后在2004年考核年度來臨之前,勉強與各職能部門簽訂了年度績效合同。當時,我們把職能部門的指標分成兩大類,一類為業績指標,另一類為管理指標,由于職能部門負責是企業總部的高管,因而沒有對行為和能力進行考核。但在簽訂合同和隨后的跟蹤考核過程中,很多問題接踵而至:


   1
、職能部門之間工作差異較大,考核指標、權重的設置很難把握,考核得分的可比性較差。因為每一分的價值是相同的,可以相互替換,因此部門內部指標設置,部門之間的共用指標的設置過程中,矛盾比較突出。

 2、將工作目標轉換成KPI的過程中,很多具體項目難以用績效指標來表達,指標不能引導部門的目標實現,考核引導的結果與部門目標不一致;


  3、不能保證部門目標與企業目標一致,部門間的目標不能形成合力。沒有考核之前,各部門還能夠站在工作的角度,通過溝通去解決問題,一旦考核認真執行,部門之間的溝通就變得非常功利。而且嚴格按照流程給定的時間上限來執行任務,反而降低了工作效率。而且一些部門出現工作調整,涉及到其它部門的工作時,影響其它部門績效時,很難溝通。


    2004年底,第一輪考核之后,我們才發現,由于設計的先天缺陷和對考核方式本身的不適應,我們的考核不僅沒有取得預期的效果,反而激化了人力資源部與各職能部門之間的矛盾。歸納原因我認為主要有兩點需要吸取教訓:

 
     1
、缺乏必要的工作標準。雖然我們在以前的工作中制訂了大量的制度和工作標準,但那些標準并不能直接作為考核標準,沒有標準就很難對工作質量進行評價,只能在時效上做要求。(這是工作基礎本身的問題,與KPI關系不大;


2
、沒有幫助企業解決部門與企業目標不一致的問題。我只能說也許是我們設計水平的問題,但在KPI進行績效考核的過程,確實出現了為了實現部門目標,不顧企業目標,或者不明確部門應該為實現企業做出哪些貢獻的現象。

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