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我司根據客戶結論出績效考評是明確崗位的職責和任務
發布日期:2012-04-12    標簽:人力資源,績效管理體系
      景興達電子公司是我的一個客戶,半年前,決定實施績效考評,并采用浮動工資制,浮動工資的多少依據績效考評結果發放。他們整個公司根據不同的崗位分成管理人員,技術人員,業務人員"三大類。三類人員分別使用三張不同的績效考評表,每一張績效考評表都包含三大方面的指標:工作態度、工作能力、工作績效,每月考評一次。在第一次績效考評的那幾天,由于指標無法客觀衡量,很多人都不知道如何打分,考評結果讓人啼笑皆非。在人力資源部的努力下,考評堅持了5個月,基本上是走形式,后來,公司決定取消績效考評。幾個月的績效考評最終草草收場,不歡而散,變成了一場風波而結束。公司章總和人力資源部楊帆經理都在反思,知道考評有問題,但是,不知道問題出在哪里。

  那么,問題到底出在哪里呢?

  問題就出在考評指標上!

  設想一下,全公司這么多不同的崗位,僅僅使用三套考評指標來分別考評管理人員,技術人員,業務人員",能行嗎?以管理人員"為例,試問大家,什么叫管理人員"?公司的老總是不是管理人員?一個部門主管算不算管理人員?事實上,每一位管理人員,其工作職責不同,工作任務也是不一樣的。既然他們干的工作不一樣,又怎么能夠拿同樣的績效考核指標來套呢?
 
  另外,工作態度、工作能力",這些并不是他們的工作內容,為什么要拿來考評呢?這樣考評的結果,往往會導致工作和考評兩層皮",設想一下,如果要做的事情不考評,員工干嘛還要認真做呢?并且,考評的內容,根本就不是員工們正在做和要做的事情,這樣的考評還有什么意義呢?

  也就是說,上面案例講到的所謂的績效考評,根本就沒有考評績效。這樣的情況在很多企業都存在,只是體現的方式不同而已。例如:有的企業實施的所謂的績效考評,全公司所有的人統統使用一張考評表,考評項目當然都是一樣的德、勤、能、績"四大方面。為什么在績效考評中考評這些東西?績效考評就應該考評績效,干嘛非要把德、勤、能"也攪在里面?我們這樣說,并不是認為德、勤、能"、工作態度、工作能力"不重要,它們很重要。但是,不要把這四樣東西放到一起考評。而是應該放到員工招聘/干部晉升/任用/崗位調整"等等的考評上。不要把這么多內容統統都放到績效考評這個筐里!這個筐的容量是有限的,這個筐的設計是針對績效"的,并不適合裝別的東西。

  那么,什么是績效呢?所謂的績效,就是該崗位的職責履行得如何,對任務完成得如何?該干的活,干得如何?這才是績效。其余別的東西都不是績效,就不應該放在績效考核中。所以,應該是員工做什么就考什么,沒干的事情根本不要考評!

  由此,我們還應該有一個結論,那就是:考評之前必須要做一件事,就是明確每一個崗位的職責和任務。如果各個崗位的職責、任務都不清晰,不知道各個崗位該干什么,那么憑什么說人家干的如何呢?

  并且,有些內容根本不要考評。例如,工作態度"。你說我態度不好",你態度還不好呢!憑什么???結果是吵架。

  還有一種情況,大家都打成一樣的分數。當然,關于工作態度"并不是絕對不能考評。要分清楚情況,如果是服務業,例如,酒樓,賓館或旅行社。那么工作態度"就是提供給客戶的服務的重要組成部分,員工的工作態度"將會影響這類企業的服務質量。當然,工作態度"也就是員工的工作內容了。我們說過干什么,就考評什么!",這種情況下,當然就應該考評工作態度"!

  但是,這時,我們應該把工作態度"分解成一些具體的行為規范。對不同的崗位,應該作不同的分解。例如:酒樓的迎賓小姐的工作態度就應該是:“1、面帶微笑,2、雙唇微開,露出牙齒,3、目視客人,上身向前微傾4、右手展開,向酒樓方向呈45度角指引客人,5、同時說道:歡迎光臨食為天酒樓,請問……?"這就是迎賓的工作態度"!考評指標中,并不出現抽象的工作態度"這四個字,而是一些可以客觀衡量的行為規范。

  還有,為什么我們做績效考評的時候,又經常說“KPI-關鍵績效管理體系指標"呢?因為,我們的精力和資源是有限的。如果我們把考評指標弄了一大堆,二十幾項,亂七八糟的東西很多??荚u就會實施不下去。所以我們不是什么都去考,而是只抓最重要的,把它們設成KPI。站在被考評者的角度,考評指標有什么,他們就重視什么。所以,我們不能把一個人所干的所有的內容都考評,否則,就無法突出重點,而導致考評過程復雜??荚u指標必須是企業重視的內容。

  你重視什么就考評什么,員工會做好你所考評的,而不是做好你心里所希望的事",讓員工做好你希望事情的方法就是,把希望做好的事,納入考評指標。

  總結一下,三句話:第一:干什么就考評什么。第二:公司重視什么就考評什么。第三:不要把德、勤、能"“工作態度、工作能力"這些內容納入績效考評,這些東西根本就不是績效"。
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