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匯能達卓越績效模式導入路徑
發布日期:2012-03-29    標簽:卓越績效管理/卓越績效模式
   對如何導入卓越績效管理模式路,以及選擇什么路徑,人們見仁見智。一是因為我國質量獎的評審和《卓越績效評價準則》頒布的時間還相當短暫,似乎沒有十分成熟的經驗可資總結;二是由于企業建立卓越績效模式會因為自身條件不同、導入的不同等原因而可能差萬別。因此,學術界還沒有一個完整和成熟的思路可供借鑒。
   目前,中國質量協會學術教育委員會委員、《卓越績效評價準則實施指南》起草人之一龔小明結合我國企業的實際和申報質量獎的需要,提出的“穩步渠成”、“先行申報,堅持不懈”和“包裝上市”,"一舉成功"等三種導入路徑影響很大,并廣為接受。
 
    穩定導入,水到渠成
    龔小明指出,本路徑將提升競爭和持續成功能力作為主要目的,把獲得質量獎作為”水到渠成“的收獲。
   第一步:領導決策
   卓越績效模式是一個覆蓋企業經營管理方方面面的綜合方法和管理框架,導入卓越績效模式是一項“一把手工程”。高成領導應當了解其意義,承諾導入、親自參與和大力支持,協調各種資源的分配,起模范作用和激勵其他人員。
   建立卓越績效模式需要“領導主導”——要導入卓越績效模式,領導對卓越績效模式的理念需要有深人的理解,應明了真諦并力倡導。領導不僅是一個推行者,還應是一個布道者和宣傳者,應充分體現領導的超前意識和新的理念。高層領導統一思想很重要,領導班子沒有統一思想,形不成合力,執行力就會出問題,這是許多企業領導人不成功的主要原因之一。
  第二步:評價準則培訓
  在做出導入決策后,應安排高、中層領導和骨干人員進行《卓越績效評價準則》和《卓越績效評價實施指南》的導入培訓,使領導層、基層骨干人員對卓越績效評價準則的意義、框架內容和評價方法等有一個基本、系統的認識,為隨后的自我評價打下良好的基礎。
  導入培訓的形式可以靈活多樣,可邀請外部專家前往組織培訓,也可由本自傳內部專家培訓。有的組織會派出若干或一批人員參加外部權威機構舉辦的卓越績效管理培訓,但對組織的全體中高層領導實施系統的導入培訓還是不可缺少的
   第三步:建立推進組織
   建立推進是組織保障,組織應根據實際建立卓越績效管理推進委員會或領導小組、常設綜合協調機構和強有力的跨職能項目組,綜合協調機構常常是質量部門、企業部門、人力資源部門等,跨職能項目組人數規??刂圃?-15人為宜,并根據《卓越績效評價準則》的七個項目考慮相關人員,包括戰略、市場、財務及辦公室等部門的領導或骨干;配置的人員應是組織內的精兵強將,考慮其經驗、能力、專業和協同精神等,從數量和素質兩個方面均能滿足要求。
   第四步:撰寫“組織概述”
   根據申報國家和地方質量獎的需要,卓越績效管理評價從組織概述開始。美國波多里奇評價準則提出,組織概述是組織的一幅快照,顯示組織運作的關鍵影響和所面臨的挑戰;撰寫組織概述有助于組織關注其關鍵過程和結果,識別出關鍵的潛在差距;當從中識別出問題或不足時,就可以直接制定并實施改進計劃。
   第五步:策劃和制定自我評價計劃
   1.確定進行自我評價的合適區域。
    自我評價的開展范圍既可以是整個組織和所以過程,也可以是組織的一個部分(如一個部門、一個分廠)或一些過程。組織可以先選擇少數幾個部門或者1-2個過程及其結果,做自評試點,然后逐步推廣。
   2.以卓越績效管理評價推進項目為主體,選擇內部評審員,建立自我評價組。
     內部評審員可來自質量、設計、生產、人力資源、企管、財務、市場及辦公室部門,可選送評審員參加外部機構舉辦的卓越績效模式自評師或評審員培訓,使評審員加深對標準的理解和掌握評審技巧。
     必要時可聘請外部顧問對自我評價進行參與和指導,外部顧問能更好地與領導層訪談,并以外來眼光看待問題,增進思維的激發。而且,外部顧問閱歷較廣、學識較深、經驗豐富,能培養內部評審人員。
   3.制定自我評價計劃,包括評價時間、場所、評價內容和評審員分工安排。
    為提高評價效率,可考慮以訪談、查核對象為主線,兼顧評價內容的系統性,將同類的:過程“和“結果”安排在一起,如將與總經理相關的評審內容集中安排在一個半天。
    如果組織具有相當成熟的管理水平,則可能直接入圍現場評審乃至獲得質量獎,一舉成功。雖然獲得對外能提升組織形象,對內能激勵員工并強化員工的全面質量意識,但通過導入卓越績效管理模式而建立自我評價機制、提升組織管理成熟度的潛在價值難以發揮。
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